Интеграция методологии ТРИЗ в бизнес-процессы проектной деятельности предприятия

В последние два десятилетия все большее число производственных компаний применяют в своих проектных процессах методы и инструменты ТРИЗ. В статье рассматриваются принципы ТРИЗ, применимые в управлении проектными процессами, предложены базовые параметры проектных процессов, представлена модель разрешения противоречий между парами конфликтующих параметров проектных процессов. Рассмотрен пример использования методологии ТРИЗ для оптимизации проектной деятельности предприятия.

В современных условиях бизнес-среды, характеризующейся жесткой конкуренцией, зрелостью рынков и растущим значением природоохранных вопросов, компании стремятся повысить эффективность разработки и вывода на рынок новых продуктов, делая акцент на сокращении цикла разработки и потребительских свойствах проектируемых решений. Чтобы достичь эффективности, предприятия создают новые операционные процедуры для оптимизации процессов проектирования. Проектный менеджмент в соответствии с рекомендациями Руководства PMBOK предусматривает пять групп взаимозависимых процессов: инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение [1]. Проблема эффективного управления процессами является одной из наиболее актуальных проблем последних десятилетий. Для решения технических задач, возникающих в процессе разработки новых продуктов, многими компаниями были изучены и применены инструменты ТРИЗ - точной методологии, базирующейся на установленных закономерностях.

В соответствии со стандартом ISO 9000, бизнес-процесс может быть представлен совокупностью взаимосвязанных и взаимовлияющих действий, которые преобразуют исходные ресурсы в результат процесса (Рис. 1). Эта совокупность действий может выполняться одним или несколькими взаимодействующими между собой функциональными подразделениями с использованием некоторых исходных ресурсов (финансы, материалы, энергетические ресурсы, человеческие ресурсы, информация) для получения четко описанного результата (продукта процесса). От качества выполнения действий зависят измеримые результаты процесса (количественные характеристики, дедлайны, фактические сроки исполнения), которые представляют собой добавленную стоимость для клиентов или самой организации [2]. Как правило, исполнение бизнес-процесса связано с привлечением двух и более организационных функций, а сам процесс оказывает влияние на различные функции организации.

В зависимости от сложности того или иного бизнес-процесса, его можно разбить на подпроцессы, которые будут распределены по различным видам деятельности и будут иметь детализированный уровень выполняемых задач. Процессы могут быть иерархическими: от макропроцесса до подпроцессов для решения узких конкретных задач. Согласно стандарту ISO 9000, процессный подход означает, что сначала должна быть разработана совокупность действий (когда идентифицируются один вход и один выход процесса), и после этого необходимо удостовериться, что выбранная изолированная совокупность действий приносит дополнительную ценность клиентам или организации в ходе исполнения процесса.

Рисунок 1. Схематическое представление бизнес-процесса.

Методика ТРИЗ позволяет значительно увеличить вероятность достижения успешного результата процесса.  Обмен идеями и знаниями между операторами процессов может приводить к ряду непредсказуемых взаимодействий. При неспособности систематизировать сходные проблемы и их решения результатом этих взаимодействий могут стать непредсказуемые процессные противоречия, что может привести к потере управляемости [3].  Несмотря на то, что методология ТРИЗ ориентирована на область технических решений, принципы ТРИЗ успешно работают в области управления проектами.

Некоторые стандартные приемы (или специализированные навигаторы) ТРИЗ, разработанные для решения стандартных технических противоречий, применимы в проектном менеджменте в различных группах проектных процессов [4].  В Таблице 1 рассмотрены принципы ТРИЗ, применимые в практике управления проектами.

Таблица 1. Принципы ТРИЗ, применимые в практике управления проектами.

Анализ стандартных приемов ТРИЗ проводился по инженерным параметрам, причем отбирались те из них, которые бы легче адаптировались к эмоциональной и функциональной компонентам проектного процесса.
При использовании АРИЗ (алгоритма решения изобретательских задач) была разработана матрица противоречий параметров бизнес-процесса в проектном менеджменте (Рис 3). Ключевыми этапами АРИЗ являются следующие: (1) формулирование постановки задачи, (2) моделирование противоречий, (3) анализ факторов несовместимости, (4) применение методов устранения противоречий, (5) верификация решений.

Упрощенная блок-схема АРИЗ представлена на Рис.2.

Рисунок 2. Упрощенная блок-схема АРИЗ

С учетом принципов ТРИЗ, применимых в практике управления проектами (см. Таблицу 1), эксперты Лиссабонского университета предложили восемь базовых параметров бизнес-процесса в проектном менеджменте [5]:

1. Психологическое давление.
2. Эмоциональная устойчивость.
3. Потери информации.
4. Потери времени.
5. Надежность.
6. Разрушительные факторы, влияющие на процесс.
7. Способность к адаптации.
8. Производительность.

Применение АРИЗ к восьми базовым параметрам может расширить возможности решения проблем в группах процессов управления проектами.

Условные обозначения:

! – противоречие между параметрами присутствует;

Х – противоречие между параметрами отсутствует;

? – противоречие между параметрами не является очевидным.

Рисунок 3. Матрица противоречий параметров бизнес-процесса в проектном менеджменте.

Рассмотрим способы разрешения противоречий между парами конфликтующих параметров, выделенных в матрице противоречий на Рис. 3 цветными ячейками.

Для разрешения противоречия между Эмоциональной устойчивостью (2.) и Потерями информации (3.) можно использовать прием Антивес (см. Таблицу 1). Разрешение этого противоречия оказывает влияние на все группы процессов управления проектами, обеспечивая поддержку высшего руководства и сдачу отчетов до реализации новых инициатив. Противоречие между Потерями информации (3.) и Способностью к адаптации (7.) разрешается с помощью приема Универсальность. Разрешение этого противоречия с помощью диверсификации навыков сотрудников в матричной структуре и использования стандартных форм спецификаций оказывает положительное влияние на группу процессов этапа планирование. В случае противоречия между Потерями времени (4.) и Надежностью (5.), принципами, которые применяются для исправления ситуации, будут Объединение и Предварительное антидействие. Разрешение этого противоречия оказывает влияние на группу процессов инициирования, создавая сеть альянсов для достижения единства между всеми заинтересованными сторонами проекта и разработки коллективных подходов к проблемам или возможностям в рамках проектных совещаний.  Согласованные действия стейкхолдеров способствуют совместному планированию и предотвращению или ослаблению кризисных ситуаций. В случае противоречия между Надежностью (5.) и Разрушительными факторами, влияющими на процесс (6.), принципами, применяемыми для исправления ситуации, могут быть Объединение и Предварительное антидействие. Разрешение этого противоречия оказывает влияние на группу процессов инициирования. Важно сформировать сеть альянсов для достижения единства между всеми заинтересованными сторонами и разработать коллективные подходы к проблемам или возможностям, рассматриваемым на совещаниях. Кроме того, использование PERT-диаграмм и диаграмм Ганта повышает эффективность процессов планирования, мониторинга и контроля, а также сокращает сроки ликвидации последствий кризисных ситуаций. При противоречии между Разрушительными факторами, влияющими на процесс (6.) и Эмоциональной устойчивостью (2.), также используются приемы Объединение и Предварительное антидействие. Положительный эффект от применения данных приемов аналогичен рассмотренному выше.

Примером компании, которая воспользовалась принципами ТРИЗ, чтобы повысить эффективность своей проектной деятельности, может являться португальское производственное предприятие A.J.Costa, основанное в 1953 году. Специализация предприятия - разработка и производство медицинского оборудования и расходных материалов для больничных стационаров. Основными продуктами предприятия являются дезинфекционные камеры для постельного белья и посуды из нержавеющей стали, вертикальные и горизонтальные паровые стерилизаторы и парогенераторы, а также широкая линейка посуды из нержавеющей стали. Помимо производства, компания осуществляет техническое обслуживание медицинского оборудования, обеспечивая его нормальное функционирование и надежную работу.

Компания A.J.Costa – не единственный поставщик медицинского оборудования на Пиренейском полуострове и в последние годы столкнулась с жесткой конкуренцией других производителей. Для улучшения потребительских свойств и характеристик основных продуктов компании – дезинфекционных камер и стерилизаторов – на предприятии была сформирована кросс-функциональная рабочая группа, которой поставили задачу выявить технические несовершенства изделий, влияющие на выбор заказчика.

Рабочей группой были проанализированы модели существующих промышленных стерилизаторов с целью определения степени их соответствия новым требованиям заказчика. Методология ТРИЗ использовалась для выявления технических противоречий и поиска новых решений. В работе использовалась блок-схема АРИЗ (Рис.2).  Стало ясно, что новые модели стерилизаторов, которые будут выведены на рынок, должны претерпеть значительные технические изменения: в частности, в модуле сосуда высокого давления, в котором производится стерилизация материалов. Размеры стерилизационной камеры были изменены. (Прежние размеры: 70 см в ширину, 70 см в высоту, 150 см в глубину при емкости 735 литров вместимости; новые размеры: 70 см в ширину, 112 см в высоту, 110 см в глубину при 862 литров вместимости). Производительность двери стерилизатора также была поставлена под сомнение. Две двери, работающие вертикально, были заменены двумя дверями, работающими горизонтально. Изменилась и система направляющих для перемещения двери. Теперь двери стали раздвигаться.

Рабочая группа также провела исследование расположения модулей и компонентов стерилизаторов (в том числе электрического каркаса, силового каркаса, вакуумного насоса, водяного насоса, конденсатного поддона, клапанов, фильтров и т. д.), чтобы найти оптимальные конструктивные решения для облегчения удобной сборки, технического обслуживания и замены вышедших из строя модулей. Была обнаружена проблема трудного доступа к некоторым механическим и электрическим компонентам. Проблема была решена: новые стерилизаторы компании имеют полностью модульную структуру; а некоторые механические и электрические компоненты перенесены на боковую стенку корпуса стерилизатора. Таким образом, операции по техническому обслуживанию стали проще.

Для реализации всех конструктивных изменений были сформирована проектная команда, ориентированная на удовлетворение потребностей заказчика и выполняющая проект в соответствии со спецификациями, сроками и назначенным бюджетом. Чтобы повысить эффективность работы проектной команды в условиях жестких сроков и бюджетных ограничений была применена матрица противоречий параметров бизнес-процесса в проектном менеджменте (Рис.3). Она помогла выявить и устранить процессные противоречия. Как результат, проектной команде удалось сформировать единое для всех стейкхолдеров (включая заказчиков) видение целей и результатов проекта, а также обеспечить оперативное взаимодействие между всеми заинтересованными сторонами.

Постоянная потребность в изменениях приводит к растущему числу проектов во всех сферах бизнеса и социальной жизни, поэтому сегодня мы наблюдаем высокий интерес к высокоэффективным инструментам управления проектами. Одним из факторов, которые вносят наибольший вклад в успех проекта, является способность компании к генерации новых идей и реализации инновационных решений. Инновации имеют решающее значение для поддержания рыночной конкурентоспособности. Методология ТРИЗ с ее инструментарием поиска новых решений может способствовать успеху реализации сложных многофакторных проектов.

Библиография

1. Project Management Institute [PMI]. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (4th ed.). ANSI/PMI 99-001-2008 [Standard]. Newton Square, Pennsylvania:PMI; 2008.
2. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J., Wheeler W. Business Process Reengineering: Break point strategies for market dominance, Chichester: John Wiley and Sons; 1993.
3. Jamali K., Hashmi, S. Managing Projects through the Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ). International Research Journal of Finance and Economic 2010; 44: 169-185.
4. Retseptor G. 40 Inventive Principles in Quality Management. [Online] Avalaible: http://www.triz- journal.com/archives/2003/03/a/01.pdf, 2003.
5. Triep, B., Caldeira, H. A Metodologia Triz na Gestão de Projectos. [Technical Report] Faculdade de Ciências e Técnologia da Universidade Nova de Lisboa, Dec, 5, 2010.