Признаки и характеристики корпоративной культуры Agile

Признаки и характеристики корпоративной культуры Agile

В последние годы все больше компаний внедряют в практику своей работу инструменты и техники методологии Agile. Эффективная работа по модели Agile требует соответствующей рабочей атмосферы, характеризующейся инициативностью, командной работой и терпимостью к рискам.

В статье рассматриваются признаки и характеристики организационной культуры Agile, а также принципы гибкого корпоративного лидерства. Рассмотрены три уровня признаков Agile-культуры, матрица конкурирующих ценностей, благоприятные и неблагоприятные факторы для внедрения методологии Agile.

Динамичность и гибкое функционирование бизнеса обусловлены внедрением в корпоративную среду и развитием ценностей, поведенческих моделей и компетенций, которые повышают адаптивность, творческие возможности и устойчивость подразделений компании и в целом организации. В условиях быстро меняющейся бизнес-среды с высоким уровнем неопределенности гибкость компании может иметь решающее значение в конкурентной борьбе и в достижении стратегических целей. Превращение компании в «гибкую организацию», или Agile-трансформация, требует изменения традиционных управленческих моделей, затрагивая модели лидерства, корпоративные ценности и нормы поведения. Корпоративная культура Agile-организаций имеет ряд характерных особенностей, которые некоторые эксперты называют «ДНК Agile-культуры» [1]:

Понятные цели и значимые результаты: четко сформулированные вдохновляющие цели с фокусом на результатах, которые важны для всех стейкхолдеров.

Модель гибкого лидерства: поддерживающий стиль руководства, при котором лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе, участвует в процессе принятия решений, в то время как решения принимаются в большей степени подчиненными.

Благополучие и самореализация: удовлетворение от профессиональной деятельности, позитивный настрой вместо страха наказания, стрессов, апатии и профессионального выгорания; стремление к положительным эмоциям от персональных профессиональных достижений.

Коллаборативные сообщества и распределенные полномочия: сеть сотрудничающих рабочих команд с большой автономией для принятия решений.

Доверие и открытость: лояльность, добросовестность, приверженность открытости и честности в ежедневной работе.

Адаптируемость к изменениям: способность, обеспечивающая стабильность при переменах внутри и за пределами компании.

Инновации, обучение и личный профессионализм: психологическая безопасность, продуманное экспериментирование, обучение и рефлексивная практика, способствующие росту личных профессиональных качеств и мастерства.

Организация, корпоративная культура которой содержит значительную часть перечисленных выше элементов ДНК, может рассчитывать на успех в применении Agile подхода во всех аспектах своего бизнеса. ДНК Agile-культуры «живет» в большей степени в каждом из сотрудников компании, нежели в корпоративных структуре, процессах и системах.

Корпоративная культура представляет собой глубинные установки, ценности и убеждения, которые распространены в организации, охватывая все ее функции. Культура оказывает влияние на действия сотрудников и рабочих групп и наоборот. Для описания Agile-культуры удобно использовать трехуровневую модель Шейна [2], представленную в Таблице 1.

Таблица 1. Три уровня признаков Agile-культуры.

Уровни Описание Признаки Agile-культуры
Уровень 1 Артефакты – видимые и ощутимые признаки организационной культуры.
  • Наблюдаемые элементы ДНК Agile-культуры
  • Публично заявленные ценности, методы, инструкции и наставления
  • Используемые методы и практики Agile
  • Видимые артефакты Agile – диаграммы, графики и др.
  • Наблюдаемые ритуалы и церемонии Agile
  • Наблюдаемое поведение руководителей в стиле поддерживающего лидерства
  • Наблюдаемое поведение сотрудников и рабочих групп, соответствующее принципам Agile
  • Управленческие практики по методологии Agile
  • Agile команды
  • Корпоративный язык (устный и письменный), используемый в повседневной жизни
Уровень 2 Поддерживаемые идеалы, цели, ценности, стремления и убеждения (документированные и недокументированные) организации
  • Заявленные организационные ценности, философия и характеристики
  • Заявленные ценности Agile
  • 9 принципов лидерства в стиле Agile
  • Недокументированные ценности и убеждения Agile, которые проявляются в действиях сотрудников и рабочих групп
Уровень 3 Неосознаваемые, принимаемые как должные ценности и убеждения
  • Неявные, принимаемые как должные установки, определяющие поведение, восприятие информации, образ мыслей и самоощущение
  • Базовые установки не сформулированы, но могут быть обнаружены и исследованы на практике

Согласно модели Шейна, идеальный эффект наблюдается, когда существует полная согласованность всех трех уровней. Однако на практике часто встречается ситуация, когда многие модели поведения сотрудников представляются необъяснимыми. Различные бессознательные установки становятся необсуждаемыми и формируют устойчивые модели поведения, которые трудно изменить. Кроме того, Agile-культура сильно зависит от национальных контекстов, связанных с принятыми в обществе моделями поведения, устоявшимися рабочими практиками и культурными традициями.

При описании характеристик Agile-культуры приходится сталкиваться с так называемым «парадоксом конкурирующих ценностей» [3]. Ценности, связанные с ориентацией на потребителя, могут вступать в противоречие с ориентацией на внутренние процессы, а стремление к стабильности может противоречить гибкости в принятии решений (Таблица 2). 

Таблица 2. Конкурирующие ценности.

Ценности   Описание
Ориентация на внутренние процессы Фокус на разработку, сотрудничество, интеграцию действий, координацию  
Ориентация на потребителя Фокус на потребности и ожидания потребителей, конкуренцию, диверсификацию деятельности  
Стабильность Устойчивая организационная структура, планирование, бюджетирование, надежность  
Гибкость Гибкая организационная структура, способная быстро приспосабливаться к изменившимся обстоятельствам  

Матрица четырех конкурирующих ценностей показывает ключевые характеристики, на основании которых можно сформировать портрет корпоративной культуры в четырех размерностях: созидание, контроль, сотрудничество, конкуренция (Таблица 3). Ни одна из размерностей не является более важной, чем остальные. Большинство организаций имеют какую-либо преобладающую культурную размерность, при этом характеристики других размерностей могут присутствовать в той или иной пропорции. Кроме того, различные подразделения одной компании могут иметь неодинаковые характеристики по четырем размерностям.

Таблица 3. Матрица конкурирующих ценностей.

Сотрудничество Созидание
  • Формирование рабочих команд, совместное выполнение задач
  • Ответственное отношение, расширение полномочий, сплоченность, вовлеченность в процесс
  • Личностный рост и развитие
  • Коллективный разум, долгосрочное партнерство
  • Совершенствование профессиональных навыков
  • Создание новых решений, визионерство
  • Управление изменениями и рисками
  • Свобода мыслей и действий, выход за пределы стандартов
  • Продуманное экспериментирование, обучение на ошибках
  • Фокус на потребителя
  • Организационное обучение
Контроль Конкуренция
  • Предотвращение ошибок
  • Повышение согласованности и надежности
  • Повышение эффективности процессов
  • Внимание к деталям, тщательно подготовленные решения, точный анализ
  • Консерватизм, осторожность, логика
  • Координация и интеграция
  • Соревновательность, быстрые действия, игра на победу
  • Отслеживание состояния рынка и сигналов от потребителей
  • Создание ценности для стейкхолдеров
  • Скорость: любые промежуточные результаты должны иметь ценность для потребителя
  • Выполнение задач, достижение целей
  • Видение, движение в стратегическом направлении

Для того чтобы формировать корпоративную культуру в желаемых пропорциях, необходимы усилия лидеров и управленцев компании. Постоянные перемены при полном отсутствии стабильности, инновации без экономического эффекта не имеют смысла, поэтому Agile-культура характеризуется балансом всех четырех размерностей. Степень доминирования и преобладающей значимости размерностей может меняться в зависимости от географических и социокультурных факторов, однако важнейшими размерностями в Agile-культуре неизменно остаются созидание и сотрудничество [4]. Согласно исследованиям McKinsey, Agile организации научились быть одновременно стабильными (устойчивыми, надежными и эффективными) и динамичными (быстрыми в принятии решений, гибкими и адаптивными) в координатах Персонал, Процессы, Структура [5].

С точки зрения корпоративной культуры, стабильность включает в себя следующие характеристики:

  • устойчивые разделяемые ценности, акцент на ответственности и сотрудничестве;
  • согласованное поведение лидеров.

Динамичность организации проявляется в следующих особенностях:

  • поддержка сотрудников в постановке личных профессиональных целей, поощрение энтузиазма;
  • ориентация на инновационные идеи каждый день.

Методология Agile встраивается не в каждую организацию. Существует ряд благоприятных и неблагоприятных факторов, которые влияют на успешность и эффективность применения Agile методов [6]. В то время как корпоративная культура может быть открыта ценностям Agile, внедрение Agile практик в бизнес-процессы зависит от пяти групп факторов, касающихся Конъюнктуры рынка, Вовлеченности потребителей, Модульности бизнес-процессов, а также Влияния отдельных неудач и провалов (Таблица 4).

Таблица 4. Благоприятные и неблагоприятные факторы для внедрения методологии Agile.

Характеристики Благоприятные факторы Неблагоприятные факторы
        Конъюнктура рынка
  • Предпочтения заказчика и варианты решения проблемы часто меняются
  • Сотрудничество с заказчиком и быстрая обратная связь от него достижимы
  • По мере развития процесса разработки заказчик лучше понимает, чего он хочет
  • Условия, на которых работает заказчик, стабильны и предсказуемы
  • Требования заказчика ясно сформулированы на начальных этапах разработки и остаются неизменными
  • Заказчик недоступен для сотрудничества  
          Вовлеченность  потребителя
  • Задачи разработки сложны, решения неизвестны, масштаб проекта четко не определен
  • Характеристики разрабатываемого продукта могут меняться
  • Творческие прорывы и время выхода на рынок имеют существенное значение
  • Кросс-функциональное взаимодействие крайне необходимо  
  • Похожие проекты выполнялись раньше, проектные решения очевидны
  • Детальные спецификации и проектные планы прогнозируемы с высокой долей уверенности
  • Задачи проектирования могут решаться последовательно в функциональных подразделениях
        Модульность бизнес-процессов
  • Поэтапные разработки имеют ценность, и заказчик может их использовать
  • Проектная работа может быть разбита на этапы и проводиться быстрыми итерационными циклами
  • Изменения технического задания на поздних этапах разработки управляемы  
  • Заказчик не может начать тестирование частей разрабатываемого продукта пока разработка не будет полностью завершена
  • Изменения технического задания на поздних этапах разработки крайне затратны или невозможны
Влияние отдельных неудач и провалов
  • Неудачи и провалы рассматриваются как поставщики ценного опыта  
  • Неудачи и провалы могут иметь катастрофические последствия

Одна из основных ролей корпоративного лидера – создание, внедрение и развитие организационной культуры [2]. Действия лидера определяют тип корпоративной культуры, которая устанавливается в компании. Лидеры создают новые кросс-функциональные рабочие группы, команды и подразделения, тем самым создавая новую корпоративную культуру. Как только новая культура будет создана, она определит, какого рода лидерство будет цениться и быть допустимым.

По мере роста и развития организации ролью лидера становится поддержание и укрепление сложившейся корпоративной культуры, а также выбор руководителей, соответствующих ценностям и моделям поведения, принятым в организации. По мере дальнейшего развития организации существующая культура может в какой-то степени утратить свою функциональность, тогда задача эволюционирования культуры всецело ложится на корпоративного лидера.

Девять принципов так называемого «гибкого лидерства» лежат в основе желаемого поведения руководителей, задающих тон для Agile культуры.

  1. Дела говорят сами за себя.
  2. Улучшение качества мышления приводит к улучшению результатов.
  3. Организации совершенствуются за счет эффективной обратной связи.
  4. Людям нужны смысл и цель, чтобы работа приносила удовлетворение.
  5. Эмоции - это основа для развития креативности и инноваций.
  6. Лидерство проникает повсюду в организации.
  7. Лидеры делегируют соответствующие полномочия.
  8. Сообщества достигают большего, чем отдельные люди.
  9. Великие идеи могут прийти из любой точки организации.

Организационные изменения в целом представляют собой совокупность различных элементов, таких как технологии, процессы, организационная структура, персонал, культура и рабочие практики. Изменение организационной культуры - это трудный процесс, требующий от руководства большой целеустремленности и самоотдачи. Культура - это очень мощный корпоративный каркас, и любое изменение, которое находится в прямом противоречии с основополагающими ценностями и убеждениями, не будет работать. Agile культура постоянно развивается и эволюционирует, поэтому конечное ее состояние никогда не может быть достигнуто. Ценности Agile и ДНК Agile-культуры дают прочную основу для построения организации, способной адаптироваться к новым условиям рынка, гибко реагировать на изменения и неопределенность.

 

 Библиография

  1. Bains, G. (2015), “Cultural DNA – The Psychology of Globalisation”, John Wiley & Sons, New Jersey, USA.
  2. Schein, E. H., (2016), “Organizational Culture and Leadership”, The Jossey-Bass (John Wiley & sons), 6th Edition, London.
  3. Schneider, W. E. (1994), “The Reengineering Alternative”, McGraw Hill, USA.
  4. Maximini, D. (2018), “The Scrum Culture: Introducing Agile Methods in Organizations”, Second Edition, Springer, Germany.
  5. Aghina, W., De Smet, A. and Weerda, K. (2015), “Agility: It rhymes with stability”, McKinsey Quarterly.
  6. Rigby, D. K., Sutherland, J. and Takeuchi, H. (2016), “Embracing Agile”, Harvard Business Review.

Источник: Журнал «Управление развитием персонала», №2, 2020.

Яндекс.Метрика